Principes de l’accompagnement :

Changement collectif-poissonsEncadré extrait de : Le Rôle de la formation et du conseil dans la mise en oeuvre du changement, BBF n°8, 2016 (Voir Publications) :

Inhérente à la nature humaine, la résistance au changement est une notion de mieux en mieux connue. Le plus souvent abordée du point de vue des dirigeants, elle est cependant généralement traitée plutôt du côté des effets négatifs que des origines positives des comportements associés. Résister au changement est plutôt considéré comme irrationnel et contre-productif, dans un contexte général, et économique en particulier, qui représente le changement comme inéluctable et avant tout salutaire.

Dans une organisation, la résistance peut être individuelle ou collective. De même que la motivation au travail, elle a de fait pour origine la satisfaction ou la frustration de certains des besoins fondamentaux de l’être humain, tels que notamment analysés par Abraham Maslow dans sa célèbre pyramide : les besoins de sécurité, de reconnaissance, mais aussi les besoins d’appartenance au collectif humain ou d’accomplissement individuel. Ainsi que le dit Philippe Bernoux, sociologue spécialiste des organisations et du changement, c’est le sens que les individus donnent à leurs actions qui détermine les comportements, les phénomènes sociaux, et donc les changements. Résister peut dès lors être vu comme la manifestation réaliste d’acteurs de terrain qui envisagent avec pragmatisme des conséquences négatives probables pour l’organisation et souhaitent avant tout ne pas être traités en simples exécutants. Cela peut aussi être considéré comme le sursaut de survie d’individus qui distinguent plus clairement ce qu’ils vont perdre que ce qu’ils vont gagner au change et qui souhaitent préserver leur marge de liberté pour préserver le sens que le travail a pour eux.

Dès lors, accompagner le changement c’est envisager aussi les causes positives de la résistance et intégrer pleinement l’ensemble des acteurs concernés, en tenant compte de leur expérience concrète de la réalité de l’organisation. Si les dirigeants ont la charge de partager une vision qui provoque le désir du changement, ils n’ont pas par ailleurs que la responsabilité de rassurer et d’encourager. Ils se doivent de considérer la résistance au changement de leurs équipes comme une dynamique d’évolution positive, une vigilance quant aux conséquences individuelles et collectives, une proposition pour des adaptations réalistes. Ils se doivent aussi, sous peine de perdre le soutien et l’énergie du collectif de travail, de chercher à comprendre et à valoriser le sens que chacun attribue à sa place dans l’organisation.

Objectifs et contenus de l’accompagnement  :

L’accompagnement pourra concerner la consolidation de la cohésion d’équipe, l’élaboration d’objectifs opérationnels concertés, l’analyse des pratiques en lien avec les évolutions à prévoir, la conception de méthodes et d’outils de travail et de communication collaboratifs. Il permettra de mettre à plat (et d’échanger sur) les enjeux et motivations de chacun, l’idéologie métier, le partage des idées et des compétences, la répartition des rôles et des tâches. Il contribuera à la facilitation du dialogue et à l’évolution du niveau de maturité professionnelle globale de l’équipe. Il permettra d’appréhender les changement à mettre en oeuvre avec plus de sérénité et de bienveillance mutuelle.

Modalités  :

Les modalités de l’accompagnement s’adaptent au contexte et contraintes de l’établissement. Il peut s’organiser autour de séminaires de travail intensifs en équipe d’1 à 2 journées, de réunions périodiques d’une demi-journée, d’un suivi à distance (en ligne) sous la forme d’entretiens ou d’échanges sur une plate-forme collaborative. Il pourra aussi inclure des l’animation de séquences de formation et/ou l’organisation de conférences, de témoignages ou de visite sur certaines des thématiques majeures du projet de changement.

Dans tous les cas, il devra s’étaler sur une période de temps suffisant pour permettre une appropriation et une mise en oeuvre au moins partielle des outils vus en commun.

Références  :

Médiathèque départementale de Meurthe et Moselle – Bibliothèque de l’Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC) – Médiathèque de la Ferté Macé (Orne) – Médiathèque communautaire de la CC Pays de Falaise (Calvados) – Médiathèque des Mureaux (Yvelines)

Publication liée  :

Conduire une dynamique de changement : la mise en œuvre du plan de développement de la lecture publique rouennais. BBF, t.56, 2011

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